PERILAKU ORGANISASI
( ORGANIZATIONAL BEHAVIOR )
BAB 18
PERUBAHAN ORGANISASI DAN MANAGEMEN STRES
( ORGANIZATIONAL CHANGE AND STRESS
MANAGEMENT )
Disusun
Oleh:
SATRIA BUDI UTOMO
NIM 12030112420103
PROGRAM MAGISTER AKUNTANSI
FAKULTAS PASCASARJANA
UNIVERSITAS DIPONEGORO
SEMARANG
2013
Merubah Organisasi dan Menekan Managemen
Bab ini membahas perubahan dan stres. Kita menguraikan kekuatan-kekuatan
lingkungan yang memaksa para manager
untuk menerapkan program perubahan secara komprehensif. Kita juga akan mencari
tahu alasan orang dan organisasi sering menentang perubahan dan bagaimana
resistensi ini dapat diatasi. Kita akan mengulas berbagai proses untuk mengelola
berbagai perubahan organisasi. Kita pun akan membahas isu-isu kontemporer
mengenai perubahan bagi para manager masa kini. Selanjutnya kita akan beralih
ke topik stres. Secara mendalam, kita akan mendiskusikan sumber-sumber dan
akibat dari stress. Terakhir kita akan menutup bab ini dengan sebuah
pembahasan-indvidu dan organisasi untuk mengelola tingkat stress secara lebih
baik.
Kekuatan untuk Perubahan
Identifikasi kekuatan yang berlaku sebagai stimulans juga
perubahan dan kontras merencanakan dan perubahan tidak direncanakan.
Tidak ada perusahaan hari ini adalah didalam lingkungan yang
stabil. Bahkan mereka yang mempunyai penguasaan pasar dominan harus berubah,
kadang-kadang secara radikal. Walaupun begitu buah apel telah (menjadi) sukses
dengan ipad nya, bertumbuh jumlah
pesaing di (dalam) bidang tentang
komputer tablet menyatakan bahwa buah apel akan harus secara terus menerus
membaharui dan menginovasi untuk tetap tenang pada suatu pasar.
“
Berubah atau mati “demikian seruan kalangan manajer di seluruh dunia saat ini.
Exhibit 18-1 merangkum enam pasukan khusus simulasi perubahan. Dalam sejumlah
tempat dibuku ini, kita telah membahas sifat perubahan angkatan kerja. Hampir
setiap organisasi harus menyesuaikan diri dengan lingkungan yang multikultural,
perubahan demografi, imigrasi dan outsourching. Technologi terus merubah
pekerjaan dan organisasi. Hal ini tidak sulit untuk membayangkan gagasan pada
sebuah kantor menjadi dan konsep tertinggal / kuno dalam waktu dekat. Sektor
perumahan dan keuangan baru-baru ini telah mengalami guncangan ekonomi yang
luar biasa, yang mengarah pada penghapusan, kebangkrutan, atau akuisisi dari
beberapa yang paling terkenal perusahaan-perusahaan AS, termasuk beruang Stearms,
Merrill Lynch, Lehman Brothers, Countrywide Financial, Washington Mutual, dan
Ameriquest. Puluhan ribu pekerjaan hilang dan tidak akan pernah kembali.
Setelah bertahun-tahun penurunan jumlah kebangkrutan, resesi global menyebabkan
bangkrutnya auto General Motors dan Chrysler produsen, pengecer dan perbatasan
Sharper Image, dan segudang organisasi lainnya.
Kompetisi sedang mengubah. Pesaing adalah ketika
mungkin untuk datang dari ke seberang samudra terhitung sejak ke seberang kota.
Organisasi sukses akan puasa pada kaki mereka, mampu untuk mengembangkan
produksi baru dengan cepat dan menjadi
[mereka/nya] untuk menjual dengan cepat. Dengan kata lain, mereka akan jadilah
fleksibel dan akan memerlukan suatu kekuatan pekerja yang mau mendengarkan dan
fleksibel. Yang terus meningkat, di Amerika Serikat dan Eropa, pemerintah mengatur
busines praktek, upah eksekutive termasuk.
Sosial Kecenderungan tidak tinggal statis
juga adalah Konsumen yang mana. Jika tidak orang asing sekarang temu dan berbagi
informasi produk dalam bercakap-cakap ruang dan blogs. Perusahaan harus secara
terus menerus melakukan penyesuaian produk dan strategi pemasaran untuk
sensitip dalam mengubah kecenderungan sosial, ketika Liz Claiborne lakukan
ketika itu menjualkan merek pertunjukan ( seperti Ellen Tracy), penjual besar
yang ditekankan seperti Macy'S, dan mengefektifkan operasi dan memotong staff.
Konsumen, Karyawan, dan organisatoris Ieaders jadilah lebih sensitip ke
perhatian lingkungan. Praktek "
Hijau" dengan cepat menjadi diharapkan dibanding/bukannya opsional.
Tidak saja penganjur globalisasi paling kuat
bisa sudah membayangkan bagaimana Kata Politik akan berubah di tahun terakhir.
Mereka mempunyai scen adalah suatu yang utama krisis satuan keuangan itu sudah
mengayun-ayun pasar global, suatu kenaikan dramatis di dalam kekuasaan dan
pengaruh Negeri China, dan reorganisasi dramatis di dalam pemerintah sampai
seberang Dunia Arab. Sepanjang;Seluruh dunia yang terindustrialisasi, dimana bisnis
swasta di dalam perbankan dan sektor keuangan datang di bawah penelitian dengan
cermat baru.
Suatu kelompok karyawan kerumah-tanggaan yang bekerja untuk suatu hotel kecil menghadapi
pemilik itu . Adalah yang sulit untuk kebanyakan dari kami untuk memelihara 7
jam pekerjaan ketat , yang dikatakan pembicara perempuan. Masing-masing
mereka mempunyai keluarga penting dan
tanggung-jawab pribadi. Dan jam ketat tidak bekerja untuk kita, Mereka
akan mulai mencari beberapa tempat
selain itu untuk bekerja jika kamu tidak menyediakan jam pekerjaan fleksibel.
Pemilik mendengarkan secara penuh kepada ultimatum kelompok dan menyetujui
permintaannya yang hari berikutnya , suatu waktu yang luang merencanakan untuk karyawan ini telah
diperkenalkan.
Suatu pabrikan mobil utama membelanjakan
beberapa milyar dolar untuk menginstal patokan robotics. Satu area yang akan
menerima peralatan yang baru adalah pengendalian mutu, di mana komputer canggih
akan dengan mantap meningkatkan kemampuan perusahaan untuk temukan dan menghubungkan menyeberang.
Sebab peralatan yang baru akan secara dramatis merubah pekerjaan itu di dalam
area pengendalian mutu, dan sebab manajemen mengantisipasi pembalasan karyawan
pantas dipertimbangkan untuk itu, para eksekutip sedang mengembangkan suatu program untuk
membantu masyarakat dijadikan terbiasa dan berhadapan dengan ketertarikan manapun mereka dapat merasakan.
Kedua-duanya skenario ini adalah contoh perubahan, atau membuat
berbagai hal yang berbeda Bagaimanapun, hanya skenario yang kedua menguraikan suatu chmge direncanakan. Banyak
perubahan seperti satu yang terjadi di hotel: mereka terjadi- Beberapa organisasi perlakukan semua
perubahan sebagai suatu kejadian kebetulan. Di dalam bab ini, kita menunjuk
perubahan sebagai suatu aktivitas berorientasi gol disengaja.
Apakah yang merupakan tujuan perubahan direncanakan? Pertama,
mencari untuk meningkatkan kemampuan tentang organisasi untuk menyesuaikan ke
perubahan dalam lingkungannya - Ke dua
mencari untuk berubah perilaku karyawan.
Siapa yang bertanggung jawab dalam organisasi untuk memanage
aktivitas perubahan? Jawaban adalah agen perubahan. Mereka lihat suatu masa
depan untuk organisasi yang (orang) yang lain belum mengenali, dan mereka bisa
memotivasi, menemukan, dan menerapkan visi ini. Ubah agen dapat para manajer
atau nonmanagers, arus atau karyawan baru, atau konsultan dari luar.
Dupont mempunyai dua agen perubahan utama dalam Ceo Ellen Kullman
Dan Petugas Inovasi Pemimpin Thomas Connelly. Mengambil alih pimpinan perusahaan
di 2010, Kullman telah mendorong
organisasi ke arah suatu untuk tingkat
yang lebih tinggi prestasi dengan memusatkan pada suatu prinsip Connelly sebut" meluncurkan dan lereng puasa-" Ini berarti
organisasi akan mencari untuk memperoleh
sebanyak mungkin pendapatan nya dari produksi baru sebagai kemungkinan. Gol
adalah untuk pindahgerakkan Dupont dari suatu perbandingan kultur tenang bagi apa yang itu memusat pada pasar memandu ilmu pengetahuan dan menyampaikan kebutuhan
pelanggan produk- Proses belum selalu gampang, tetapi diperlukan untuk menyimpan Dupont di depan
pasar yang kompetitif.
Banyak Agen Perubahan gagal sebab perubahan lapisan
pelindung anggota organisatoris. Pada bagian yang berikutnya, kita
mendiskusikan pembalasan untuk berubah dan para manajer apa yang dapat melakukan tentang itu.
Resistensi terhadap perubahan
Salah satu temuan yang
paling banyak tercatat didalam berbagai kajian terhadap perilaku individual dan
organisasi adalah bahwa organisasi dan para anggotanya menentang perubahan. Resistensi
terhadap perubahan dapat positif jika memimpin ke arah diskusi terbuka dan berdebat,
Tanggapan ini pada umumnya lebih baik ke kelesuan atau kesunyian dan dapat
menandai (adanya) anggota itu organisasi
sibuk dengan proses , menyediakan berubahlah
agens suatu kesempatan untuk menjelaskan usaha perubahan. Perubahan Agen dapat juga menggunakan pembalasan untuk memodifikasi
perubahan untuk cocok pilihan dari yang
lain anggota organisasi. Ketika mereka perlakukan
pembalasan hanya sebagai ancaman, dibanding/bukannya pandangan untuk; menjadi
discused, resistensi menghambat penyesuaian dan kemajuan.
Resistensi terhadap perubahan tidak harus muncul
dalam cara-cara yang baku. Resistensi dapat terbuka, implisit,
tersembunyi/terkandung, segera, atau ditunda.
Resistensi paling mudah bagi manajemen adalah yang harus ditangani
segera dan terbuka, seperti keluhan, suatu kemunduran pekerjaan, atau a
membentur ancaman- Semakin besar tantangan sedang memanage resistensi yang
adalah tersembunyi/terkandung atau yang ditunda. Ini tanggapan kerugian kesetiaan atau motivasi, kesalahan yang ditingkatkan atau ketidakhadiran adalah lebih subde dan lebih sulit untuk mengenali untuk
apa yang mereka adalah- Tindakan ditunda juga awan mata rantai antar perubahan
dan reaksi kesitu dan boleh minggu
permukaan, bulan, atau bahkan bertahun-tahun kemudian. Atau perubahan tunggal
/sedikit yang tidak bisa dipisahkan dampak mungkin (adalah) jerami yang pecahkan
punggung unta sebab resistensi ke perubahan lebih awal telah
ditunda dan melakukan stock.
Barang yang dipamerkan
meringkas kekuatan untuk
pembalasan untuk berubah, menggolongkan dengan sumber mereka. Sumber individu
ada di dalam karakteristik manusia seperti persepsi, kepribadian, dan
kebutuhan. Sumber organisatoris berada/terletak yang struktural dandan organisasi diri mereka.
Adalah mencatat berharga bahwa tidak semua
perubahan adalah baik. Kecepatan dapat mendorong kearah keputusan tidak baik, dan
kadang-kadang perubahan pemicu gagal
untuk merealisir yang sangat penting/besar efek atau biaya-biaya benar mereka.
Cepat, transformasi perubahan adalah penuh resiko, dan beberapa organisasi
sudah roboh untuk alasan ini. Agen perubahan harus secara hati-hati berpikir
melalui/sampai implikasi yang penuh.
Mengatasii resistensi terhadap perubahan
Delapan taktik dapat membantu agen perubahan berhadapan dengan
pembalasan ke perubahan. meninjau ulangnya dengan singkat.
Pendidikan Dan Komunikasi resistensi dapat dikurangi melalui komunikasi dengan para karyawan
untuk membantu mereka melihat Iogis dari suatu perubahan dapat mengurangi resistensi
karyawan pada dua tingkat. Pertama, komunikasi
menghilangkan efek dari kesalahan informasi dan komunikasi yang buruk. Jika
karyawan menerima fakta yang penuh dan menjernihkan kesalah pahaman, resistensi
akan menurun. Ke dua, komunikasi dapat bantuan " menjual" kebutuhan
akan perubahan dengan pengemasan ia/nya dengan baik. Suatu studi Perusahaan
Jerman mengungkapkan perubahan adalah paling efektif ketika suatu [perusahaan/
rombongan] komunikasi;kan suatu dasar pemikiran yang menyeimbangkan minat
berbagai stakeholders ( pemegang saham, karyawan, masyarakat, pelanggan)
dibanding/bukannya mereka yang pemegang saham, saja
Studi lain suatu mengubah organisasi di negara Pilipina menemukan informasi perubahan
formal itu sesions berkurang ketertarikan karyawan tentang perubahan, sedang
menyediakan high-qualas infomation tentang perubahan komitmen lncreased
Keikutsertaan/Partisipasi Adalah sulit untuk melawan suatu
keputusan perubahan jika mereka ikut terlibat didalamnya. Sebelum melakukan
perubahan mereke yang menentang perlu diikutsetakan dalam proses pengambilan
keputusan. Dengan asumsi para peserta mempunyai kemampuan untuk memberikan
kontribusi yang signifikan, keterlibatan mereka dapat mengurangi resistensi,
memenangkan komitmen dan meningkatkan mutu keputusan perubahan. Aspek negative
dari hal ini adalah potensi lahirnya solusi yang burukdan terbuangnya waktu
yang banyak.
Membangun Dukungan dan Komitmen Ketika ketakutan karyawan dan ketertarikan adalah tinggi,
menasihati dan therapy, new-skill pelatihan, atau suatu absen cuti dibayar
pendek/singkat boleh memudahkan penyesuaian. Kapan para manajer atau karyawan
mempunyai emosional rendah komitmen untuk berubah, mereka menyukai keadaan
tetap pada suatu saat tertentu [itu] dan membalas itu. Karyawan adalah juga lebih diterimanya ber;ubah ketika mereka
merasa terikat dengan organisasi [itu]
secara keseluruhan. Maka, menyalakan karyawan dan menekankan komitmen
mereka untuk organisasi keseluruhan kaleng juga membantu [mereka/nya] secara
emosional mengikat . kepada perubahan dibanding/bukannya memeluk keadaan tetap
pada suatu saat tertentu.
Kembangkan Hubungan Positif Orang-Orang jadilah lebih berkeinginan
menerima perubahan jika mereka percaya para manajer menerapkannya. Satu studi mensurvei 235
karyawan dari suatu besar memondokkan korporasi di Netherlands itu sedang mengalami;mencoba suatu penggabungan-
Mereka yang mempunyai suatu hubungan yang lebih positif dengan para penyelia
mereka, dan siapa yang merasakan bahwa lingkungan pekerjaan mendukung
clevelopment, adalah banyak hal
positif lebih tentang proses perubahan.
Yang lain satuan studi fotrnd yang individu yang dispositionally bersifat menentang untuk
ber;ubah hal positif yang lebih dirasakan tentang perubahan jika mereka percaya agen perubahan. Riset ini menyatakan bahwa
jika managen bisa memudahkan hubungan positif, mereka mungkin mampu diperdaya pembalasan untuk berubah
bahkan dari mereka yang biasanya tidak suka perubahan.
lmplementing Perubahan yang
wajar Organisasi satu arah dapat memperkecil hal
negatif dampak adalah untuk meyakinkan perubahan diterapkan secara wajar.
Ketika kita melihat di Bab 7, kewajaran mengenai cara terutama penting ketika
karyawan merasa suatu hasil hal negatif,
maka adalah rumit yang karyawan lihat alasan [itu] untuk perubahan dan merasa
implementasi nya [sebagai/ketika] adil dan konsisten.
Manipulasi Dan Cooptation Manipulasi mengacu pada usaha pengaruh rahasia/tempat berlindung.
Fakta menjadi bengkok untuk membuatnyalebih menarik, menahan informasi; dan
menciptakan desas desus/slentingan sumbang/palsu untuk mendapat/kan karyawan untuk
menerima perubahan adalah semua contoh manipulasi. Jika manajemen mengancam
untuk menutup suatu bangunan pabrik siapa
karyawan sedang menentang suatu
across-the-board upah memotong, dan jika ancaman benar-benar tak benar,
manajemen sedang menggunakan manipulasi. Cooptation, pada sisi lain, berkombinasi manipulasi dan keikutsertaan. mencari untuk " menyogok" para
pemimpin a kelompok pembalasan dengan memberinya suatu peran kunci, pencarian
nasihat mereka bukan untuk temukan suatu lebih baik solusi tetapi untuk
mendapat/kan pengesahan mereka. Kedua-Duanya manipulasi dan cooptation jalan
secara relatif murah untuk memperoleh pen;dukungan musuh, tetapi mereka dapat
berbalik serang jika target dijadikan sadar mereka sedang digunakan atau
tricked. Sekali ketika itu adalah yang ditemukan, perubahan kredibilitas agen
boleh menetes jatuh nol.
Memilih Orang-Orang yang Menerima Perubahan riset menunjukan bahwa kemampuan untuk dengan mudah menerima dan
menyesuaikan diri dengan perubahan terkait
dengan kepribadian. Orang-orang yang paling mudah menyesuaikan diri dengan perubahan adalah
mereka yang terbuka dengan pengalaman, mengambil suatu sikap hal positif ke
arah perubahan, akan menanggung risiko, dan adalah fleksibel perilaku mereka. Satu
studi para manajer di Amerika Serikat,
Eropa, dan Asia menemukan mereka yang mempunyai suatu hal positif diri konsep
dan toleransi resiko tinggi menghadapi lebih baik dengan perubahan
keorganisasian. Individu yang lebih tinggi di dalam mental kemampuan umum adalah juga lebih mampu untuk belajar dan
menyesuaikan ke perubahan d tempat kerja. Di (dalam) penjumlahan, suatu
impresive badan pertunjukan bukti organisasi dapat memudahkan perubahan dengan
orang-orang pemilihan yang dipengaruhi untuk menerima itu.
Di samping memilih individu yang akan menerima perubahan, ini juga mungkin
untuk memilih regu yang jadilah lebih dapat menyesuaikan diri. Studi sudah
menunjukkan regu itu yang betul-betul termotivasi dengan pelajaran sekitar dan menguasai tugas menjadi
lebih baik mampu menyesuaikan mengubah lingkungan Riset ini menyarankan yang
memungkinkan jadilah diperlukan untuk mempertimbangkan tidak hanya motivasi
individu, tetapi juga menggolongkan motivasi ketika berusaha untuk menerapkan
perubahan.
Paksaan pada atas daftar taktik
adalah paksaan, aplikasi dari ancaman langsung atau memaksa pada atas para saudari. Jika
manajemen yang benar-benar adalah dengan tujuan untuk menutup suatu pabrikasi
menanam karyawan siapa tidak menyetujui
suatu upah memotong, perusahaan sedang menggunakan paksaan. Lain contoh adalah
ancaman perpindahan, hilangnya promosi, capaian negatif evaluasi, dan suatu
surat rekomendasi lemah/miskin. Keuntungan dan kelemahan paksaan kira-kira sama
halnya untuk manipulasi dan cooptation.
Politik Perubahan
Bukan diskusi resistensi akan
lengkap tanpa suatu sebutan ringkas
politik berubah. Politik menyarankan daya dorong untuk perubahan jadilah lebih
mungkin untuk datang dari luar agens
perubahan , karyawan yang baru kepada organisasi yang mempunyai lebih sedikit
diinvestasikan di keadaan tetap pada suatu saat tertentu), atau para manajer
yang yang sedikit dipindahkan dari struktur kekuatan pokok. Para manajer yang sudah membelanjakan karier keseluruhan
mereka dengan organisasi tunggal dan yang dicapai suatu posisi senior di dalam
hirarki adalah sering halangan utama untuk berubah. Ini merupakan suatu ancaman
yang sangat riil kepada status mereka dan posisi. Namun mereka mungkin (adalah)
diharapkan untuk menerapkan perubahan untuk mempertunjukkan merekalah nol melulu pejabat. Dengan bertindak sebagai agen perubahan, mereka dapat
menyampaikan ke pemegang saham, para penyalur, karyawan, dan pelanggan daripada mereka sedang menujukan permasalahan dan
mengadaptasikan suatu dinamis
lingkungan. Tentu saja, seperti anda mungkin mengira, ketika dipaksa untuk
memperkenalkan perubahan, pemilik yang
lama ini untuk menerapkan incremental
perubahan. Perubahan radikal adalah terlalu mengancam. Ini menjelaskan mengapa
dewan direktur yang menyadari pentingya perubahan yang radikal secara cepat
dalam organisasi sering melirik calon-calon dari luar organisasi untuk memegang
kepemimpinan baru.
Beberapa pendekatan untuk
mengelola perubahan organisasian
Bandingkan yang empat pendekatan utama memanage perubahan keorganisasian,
Sekarang kita berbalik . ke beberapa pendekatan kepada memanage perubahan.
Klasik Lewin's. Tiga model langkah proses perubahan, rencana langkah delapan
kotter's, riset di bidang ilmu dan pengembangan organisatoris.?
Model tiga tahap dari Lewin’s
(Three-Step Lewin'S Model)
Kurt lewin berargumentasi bahwa perubahan yang berhasil di dalam organisasi perlu mengikuti tiga
tahap.pelepasa (Unfreezing) status quo Keadaan tetap pada suatu saat tertentu,
Pergerakan menuju keadaan akhir diinginkan
( Movement ), dan perubahan yang baru untuk membuatnya permanen/ pembakuan
kembali (refreezing).
Keadaan tetap pada suatu saattertentu adalah suatu keadaan
keseimbangan. Untuk pindah;gerakkan dari keseimbangan- untuk mengalahkan
tekanan kedua-duanya pembalasan individu dan penyesuaian kelompok- unfreezing
Keadaan tetap pada suatu saat tertentu adalah sebagai keadaan
keseimbangan ( equilibrium ). Untuk keluar dari keseimbangan- untuk mengatasi
tekanan kedua-duanya resistensi individu dan penyesuaian kelompok diperlukan
usaha pelepasan ( unfreezing ). Daya dorong ( Driving forces ), Yang
mengarahkan perilaku menjauh dari keadaan tetap pada suatu saat tertentu, dapat
diperbesar daya hambat ( restraining forces ) . Alternatif ketiga
adalah untuk berkombinasi dua hal pertama itu mendekati. perusahaan yang sukses di masa lalu
mungkin memerlukan mengendalikan kekuatan sebab Orang-Orang
mempertanyakan kebutuhan akan perubahan dengan cara yang sama, riset
menunjukkan perusahaan itu dengan kultur kuat melampaui pada incremental
perubahan tetapi diperdaya dengan
pengendalian kekuatan melawan terhadap perubahan radikal.
Pertimbangkan suatu perusahaan minyak besar
yang memutuskan untuk memperkuat berkenaan dengan divisi tiga nya memasarkan
kantor di Seattle, San Francisco, dan Los Angeles ke dalam regional tunggal San Francisco Kantor. Keputusan adalah buatan
New York dan orang-orang yang diakibatkan tidak mempunyai katakan apapun juga
dalam pilihan. Perubahan reorganisasi yang dimaksud memindahkan uang lebih dari
150 karyawan, beberapa penghapusan menyalin posisi managerial dan mendirikan/memulai
suatu hirarki yang baru memerintahkan.
Manajemen perusahaan minyak bisa membakukan perubahan konsolidasinya.
Dengan asumsi kebanyakan dibenarkan,
konselor bisa menjamin karyawan tidak ada yang takut dan menawarkan bukti nyata
bahwa kekuatan menahan yang unwaranted.. Jika resistensi sangat tinggi,
manajemen mungkin harus resor untuk baik mengurangi resistensi dan meningkatkan
daya tarik alternatif jika unfieezing adalah untuk sukses. Penelitian tentang
perubahan organisasi telah menunjukkan bahwa, untuk menjadi efektif, perubahan
yang sebenarnya telah terjadi quickly.25 Organisasi yang membangun untuk
mengubah melakukan les baik daripada mereka yang mendapatkan dan melalui tahap
gerakan rhe cepat. Setelah mengubah hm telah dilaksanakan, untuk menjadi sukses
situasi baru harus refrozen sehingga dapat dipertahankan selama rime-Tanpa
langkah terakhir ini, perubahan kemungkinan akan berumur pendek dan karyawan
akan berusaha untuk kembali ke keadaan setimbang sebelumnya. Tujuan refreezing,
kemudian, adalah untuk menstabilkan situasi baru dengan menyeimbangkan
mengemudi dan menahan pasukan.
Bagaimana bisa
manajemen perusahaan minyak refreeze perubahan konsolidasi? Dengan sistematis
menggantikan pasukan sementara dengan yang permanen. Manajemen mungkin
memberlakukan penyesuaian kenaikan gaji pemanent. Aturan formal dan peraturan
yang mengatur perilaku mereka yang terkena dampak perubahan juga harus direvisi
untuk memperkuat situasi baru. Seiring waktu, tentu saja, kelompok kerja ini om
norma-norma akan berkembang untuk mempertahankan keseimbangan baru. Tapi sampai
saat itu tercapai, manajemen harus bergantung pada mekanisme yang lebih formal.
Delapan Langkah-Rencana Kotter untuk Melaksanakan Perubahan John
Kotter dari Harvard Business School dibangun di atas tiga model langkah Lewin
untuk menciptakan pendekatan yang lebih rinci untuk menerapkan change.26 Kotter
mulai dengan daftar manajer umum kesalahan ketika mencoba untuk memulai
perubahan. Mereka mungkin gagal untuk menciptakan rasa urgensi tentang
perubahan lor kebutuhan, untuk menciptakan sebuah koalisi untuk mengelola
proses perubahan, memiliki visi untuk perubahan dan efektif berkomunikasi,
untuk menghilangkan hambatan yang dapat menghambat pencapaian visi itu, untuk
menyediakan-pendek panjang dan tujuan tercapai, dan jangkar perubahan ke dalam
budaya organisasi. Mereka juga dapat mendeklarasikan kemenangan terlalu cepat.
Kotter kemudian mendirikan delapan langkah berurutan untuk mengatasi berbagai
masalah. Mereka terdaftar dalam Lampiran 1 sampai 5. Perhatikan bagaimana
pertama Kotter empat langkah dasarnya extrapolite. Lewin panggung. Langkah 5, 6 dan 7 mewakili gerakan
dan langkah Finall bekerja pada refreezing. Jadi kontribusi Kotter terletak
pada penyediaan mengelola dan mengubah agen dengan quide lebih rinci untuk
berhasil menerapkan perubahan.
Riset Tindakan
Riset
Tindakan adalah proses perubahan berdasarkan pengumpulan data yang sistematis
dan seleksi tindakan perubahan berdasarkan apa data yang dianalisis
menunjukkan. Nilainya adalah dalam menyediakan metodologi ilmiah untuk
mengelola perubahan yang direncanakan. Penelitian tindakan terdiri dari lima
langkah. (Catatan bagaimana mereka erat paralel dengan metode ilmiah) diagnosis
analisis, umpan balik, tindakan dan evaluasi.
Agen Perubahan sering konsultan luar dalam penelitian
tindakan, mulai dengan gatering informasi tentang masalah, keprihatinan, dan
perubahan bentuk yang dibutuhkan anggota dari organisasi. Diagnosis ini analog
dengan pencarian physican untuk menemukan apa yang melanda khusus pasien. Dalam
penelitian tindakan, agen perubahan mengajukan pertanyaan, catatan ulasan dan
karyawan wawancara dan mendengarkan keprihatinan mereka Diagnosis diikuti
dengan analisis. Masalah apa yang dilakukan orang kunci dalam pada? Apa pola
yang masalah ini tampaknya mengambil? Para agen perubahan mensintesis informasi
ini ke perhatian utama, masalah daerah dan kemungkinan tindakan. Penelitian
tindakan membutuhkan orang-orang yang akan berpartisipasi dalam setiap program
perubahan untuk membantu mengidentifikasi masalah dan menentukan solusi. Jadi
umpan balik Langkah ketiga membutuhkan berbagi dengan karyawan apa yang telah
ditemukan dari langkah pertama dan kedua. Para karyawan, dengan bantuan agen
perubahan, mengembangkan rencana aksi untuk membawa tentang perubahan yang
diperlukan. Sekarang bagian tindakan penelitian tindakan diatur dalam gerak.
Para karyawan dan agen perubahan melaksanakan tindakan spesifik mereka telah
mengidentifikasi untuk memperbaiki masalah.
Langkah Akhir, konsisten dengan dasar-dasar ilmiah
penelitian tindakan, adalah evaluasi efektivitas rencana aksi itu, dengan
menggunakan data awal dikumpulkan sebagai patokan.
Penelitian tindakan menyediakan ar setidaknya dua manfaat
yang spesifik. Pertama, masalah itu terfokus agen perubahan obyektif mencari masalah. dan
jenis masalah menentukan jenis tindakan perubahan. Meskipun ini mungkin tampak
intuitif jelas, kegiatan muatan banyak yang tidak ditangani dengan cara ini.
Sebaliknya, mereka berpusat solusi. Para agen perubahan memiliki solusi favorit
misalnya, flextime pelaksanaan, tim, atau Program rekayasa ulang proses dan
kemudian mencari tahu solusi masalah yang cocok.
Kedua, karena penelitian tindakan terlibat begitu
karyawan begitu benar-benar dalam proses, mengurangi resistensi untuk berubah.
Setelah karyawan ini telah secara aktif berpartisipasi dalam tahap umpan balik,
proses perubahan biasanya mengambil momentum sendiri di bawah tekanan
berkelanjutan mereka untuk mewujudkannya.
Pengembangan Organisasi (Organizatonal
Development/OD)
pengembangan
organisasi adalah kumpulan dari metode perubahan yang mencoba untuk
meningkatkan efektivitas organisasi dan karyawan akan menjadi OD metode
menghargai proses dewasa, kolaboratif dan partisipatif manusia dan organisasi
dan semangat inquiry.
Pengembangan
organisasi kontemporermeminjam dari filsafat postmodern dalam menempatkan
penekanan hearry pada cara-cara subjektif di mana orang melihat lingkungan
mereka. Fokusnya adalah pada bagaimana individu memahami lingkungan kerja
mereka. Para agen perubahan dapat memimpin dalam OD, tapi ada penekanan kuat
pada kolaborasi. Ini yang mendasari nilai dalam upaya OD kebanyakan:
l.
Menghormati orang, Individu dianggap bertanggung jawab, teliti, dan
peduli.mereka harus diperlakukan dengan bermartabat dan hormat.
2.
Percaya dan dukungan. Reorganisasi yang efektif dan sehat ditandai oleh
kepercayaan, Keaslian, keterbukaan, dan iklim yang mendukung.
3.
Daya pemerataan/Penyeimbangan kekuasaan, organisasi yang efektif menekankan
otoritas hierarkis dan kontrol.
4.
Konfrontasi. Masalah harus terbuka dihadapkan, tidak menyapu di bawah karpet.
5.
Partisipasi. Semakin terlibat dalam keputusan mereka. semakin banyak orang
terpengaruh oleh perubahan akan berkomitmen untuk menerapkannya.
Apakah
beberapa teknik OD atau intervensi untuk mendorong perubahan?
Pelatihan Kepekaan
Berbagai nama Pelatihan kepekaan ( sensivity training ), metode latihan
kerja, pertemuan kelompok ( encounter
group ) dan T-Groups ( kelompok pelatihan ) semua mengacu pada suatu awal
metoda mengubah perilaku melalui/sampai interaksi kelompok tidak tersusun. Anggota yang kita membawa
bersama-sama di dalam suatu cuma-cuma dan membuka lingkungan di mana peserta
mendiskusikan diri mereka dan proses interaktip mereka, dengan bebas yang
diarahkan oleh suatu profesional ilmuwan tingkah laku yang menciptakan kesempatan untuk menyatakan
gagasan, beliefs,and sikap tanpa peran kepemimpinan. Kelompok proses
diorientasikan, wich berarti migras belajar melalui/sampai pengamatan dan
mengambil bagian dibanding/bukannya diberitahu.
Banyak peserta menemukan kelompok yang tidak tersusun ini menakut-nakuti, merusakkan dan kacau untuk
bekerja hubungan. Walaupun sangat populer 1960 Mereka mengurangi digunakan
sepanjang yang 1970 dan sudah sangat utama menghilang. Bagaimanapun intervensi
organisasi . seperti pelatihan keaneka
ragaman, pelatihan eksekutip dan latihan pembentukan regu adalah keturunan dari
OD teknik intervensi awal ini.
Umpan Balik Survei
Satu alat untuk menaksir sikap berpegang kepada anggota
organisatoris, mengidentifikasi pertentangan antar persepsi anggota, dan
pemecahan perbedaan ini adalah pendekatan umpan balik survey ( survey feedback
).
Setiap orang dalam suatu organisasi dapat berpartisipasi umpan
balik survei, tetapi yang terpenting adalah
keluarga organisasi, manajer dari unit tertentu
dan karyawan yang melaporkan
secara langsung kepadanya atau nya. Semua yang lengkap suatu daftar pertanyaan
tentang sikap dan persepsi mereka pada bidang topik, pengambilan keputusan
termasuk praktek; komunikasi efektifitas; koordinasi antar unit; dan
kepuasan dengan organization,job, panutan, dan supevisor segera.
Data dari daftar pertanyaan ini menyusun tabel dengan data yang menyinggung
ke perorangan spesifik ' keluarga" dan kepada keseluruhan organisasi dan
kemudian membagi-bagikan ke karyawan. Data ini menjadi papan loncatan [itu]
untuk mengidentifikasi permasalahan dan menjelaskan isu yang mungkin adalah menciptakan
berbagai kesulitan untuk orang-orang. Perhatian tertentu diberikan kepada
memberi harapan kepada diskusi dan memastikan itu memusat pada isu dan gagasan
dan bukan pada menyerang individu
Sebagai contoh, apakah orang-orang yang mendengarkan? Apakah gagasan baru
dihasilkan? Dapatkah pengambilan keputusan, hubungan hubungan antar pribadi,
atau tugas pekerjaan ditingkatkan? Jawab memimpin kelompok untuk mengikat .
kepada berbagai perbaikan untuk permasalahan mengenali.
Konsultasi Proses
Tidak ada organisasi yang berjalan sempurna, Para manajer sering
merasakan kinerja unit mereka dapat ditingkatkan tetapi adalah tidak mampu
untuk mengidentifikasi apa yang harus meningkatkan dan bagaimana. Tujuan
konsultasi proses ( PC) adalah untuk suatu konsultan di luar untuk membantu
suatu klien, pada umumnya seorang manajer, " untuk merasa, memahami, dan
bertindak sesuai dengan peristiwa proses" dengan mana manajer harus dihadapi Peristiwa ini mungkin
meliputi arus pekerjaan, infomal hubungan antar anggota unit, dan saluran
komunikasi formal.
PC adalah serupa ke pelatihan kepekaan di dalam mengumpamakan kita
dapat meningkatkan organisatoris efektivitas oleh berhadapan dengan
permasalahan hubungan antar pribadi dan di dalam menekankan keterlibatan.
Tetapi PC jadilah lebih tugas mengarahkan, dan konsultan ada di sana untuk
" member pengertian yang mendalam
klien ke dalam apa yang terjadi di sekitar dia, di dalam dia, dan antar dia dan
orang lain." Mereka tidak memecahkan permasalahan organisasi [itu] tetapi
melainkan pemandu atau pelatih klien untuk memecahkan permasalahan nya setelah
bersama-sama diagnose peningkatan kebutuhan apa [yang] , Klien kembang;kan
ketrampilan [itu] untuk meneliti proses
di dalam unit nya dan dapat melanjut untuk menyebut ia/nya lama setelah
konsultan pergi. Sebab klien [yang] dengan aktip mengambil bagian kedua hasil
diagnosa dan pengembangan alternatif, ia atau dia tiba di pemahaman lebih besar
tentang yang proses dan perbaikan dan adalah lebih sedikit bersifat menentang
kepada rencana tindakan yang dipilih.
Pembentukan Tim Mereka telah mencatat dalam buku ini organisasi itu terus
meningkat standar pada regu untuk memenuhi tugas pekerjaan. Pembangunan Tim (
Team Building ) menggunaan Interaksi tinggi group aktivitas untuk meningkat/kan
kepercayaan dan keterbukaan antar anggota regu, meningkatkan secara koordinasi
usaha, dan meningkatkan regu capaian. Disini kita menekankan antar group
tingkatan, maksud/arti keluarga-keluarga organisatoris ( kelompok perintah)
seperti halnya panitia, merancang regu,
regu mengatur menjual , dan kelompok tugas.
Pengembangan antar kelompok Salah satu keprihatian OD adalah konflik disfungsional yang ada
diantara kelompok, akibatnya hal ini men jadi subyek perubahan.
Pengembangan antar kelompok ( intergroup
development ) berusaha merubah sikap stereotip,dan persepsi satu kelompok. Beberapa
pendekatan untuk memperbaiki hubungan antar kelompok, salah satu metode popular
memberikan tekananpada pemecahan masalah, setiap kelompok bertemu
sendiri-sendiri untuk mendaftar persepsi yang mereka miliki terhadap kelompok
sendiri,kelompok lain dan bagaimana kelompok tersebut meyakini kelompok lain
berpersepsi terhadap mereka. Apabila sebab-sebab kesulitan telah
teridentifikasi, kelompok tersebut dapat beralih ke fase integrasi-bekerja
untuk mengembangkan solusi yang akan
memperbaiki hubungan antar kelompok. Subkelompok dengan anggota yang sedang
konflik dapat dibentuk untuk mendiagnosis lebih lanjut dan mulau merumuskan
kemungkinan tindakan alternative yang dapat memperbaiki hubungan mereka.
Penyelidikan Apresiatif
Kebanyakan pendekatan OD terpusat pada masalah,
pendekatan-pendekatan tersebut mengidentifikasi sebauah masalah atau sekumpulan
persoalan, kemudian mencari solusi. Penyelidikan Apresiatif ( appreciative Inquiry- AI )
menekankan pada hal yang positif, pendekatan ini berusaha mencari sifat-sifat
unik da kekuatan-kekuatan tertentu dari sebuah organisasi yang selanjutnya
dapat dikembangkan untuk memperbaiki kinerjanya artinya pendekatan ini lebih
berfokus pada masalah-masalahnya.
Pada hakikatnya proses AI ada 4 tahap yang dilakukan selama 3-4
hari dan diawasi oleh agen perubahan terlatih.
1. Upaya penemuan (Discovery)
: Idenya adalah untuk menemukan apa yang
dipandang sebagai kekuatan organisasi, karyawan diminta untuk menceriktakan
momen-momen pada saat perusahaan berjalan dengan baik atau merasa paling puas
dengan pekerjaan mereka.
2. Impian (Dreaming) : Informasi dari fase penemuan diguanakan untuk
meramalkan masa depan organisasi, karyawan diminta untuk memprediksi kondisi
perusahaan 5 tahun mendatang.
3. Desain (design) : Para peserta diarahkan pada upaya pencarian visi
bersama tentang bagaimana organisasi akan memandang dan menyepakati sifat-sifat
uniknya.
4. Tujuan (Destiny) : Berusaha
menetapkan tujuan organisasi.
Menciptakan suatu kultur
untuk perubahan
Merangsang sebuah kultur
inovasi.
Bagaimana suatu organisasi menjadi lebih inovasi?
Definisi inovasi, suatu jenis perubahan yang lebih khusus, adalah
suatu gagasan baru yang berlaku untuk memprakarsai atau meningkatkan suatu produk, proses atau pelayanan,
maka setiap inovasi melibatkan perubahan. Tetapi tidak semua perubahan selalu melibatkan
ide-ide baru atau mengarah pada peningkatan yang signifikan. inovasi dapat
berkisar dari perbaikan tambahan kecil seperti komputer netbook, terobosan
radikal.
Sumber- sumber Inovasi
variabel struktural merupakan sumber inovasi potensial yang paling
banyak dikaji, suatu tinjauan komprehensif hubungan inovasi-struktur membawa kita
ke arah kesimpulan yang berikut :
1.
Struktur organik yang berpengaruh
positif terhadap inovasi, karena lebih rendah dalam diferensiasi vertical,
formalisasi dan sentralisasi, organisasi- organisasiorganik mendorong
fleksibilitas , adaptasi dan fertilisasi silang yang mempermudah adopsi
inovasi.
2.
Masa kerja yang lama dalam
manajemen berhubungan dengan inovasi, massa kerja manajerial jelas anggota
legitimasi dan pengetahuan mengenai bagaimana menunaikan tugas dan mendapatkan
hasil yang diinginkan.
3.
Inovasi dikembangkan ketika ada
sumber daya yang lebih, memiliki sumber daya yang melimpah memungkikan sebuah
organisasi untuk membayar inovasi,
membiayai pengembangan inovasi, dan menanggung kegagalan.(
4.
Komunikasi antar unit yang intens
ada diddalam organisasi-organisasi yang inovatiff, yang banyak memanfaatkan
komite, gugus tugas, tim lintas fungsi dan mekanisme lain yang memudahkan
interaksi lintas departemen.
Menciptakan organisasi pembelajar
Organisasi Pembelajar ( Learning Organization )
“ Sebuah organisasi yang telah
mengembangkan kapasitas untuk terus menerus melakukan penyesuaian dan perubahan
“
Setiap organisasi akan belajar disadari atau
tidak, adapun pembelajaran organisasi melputi :
- Pembelajaran Lingkar Tunggal ( Single Loop Learning ) yaitu : Proses koreksi yang mengandalkan rutinitas masa lalu dan kebijakan saat ini ketika kesalahan terdeteksi.
- Pembelajaran Lingkar Ganda ( Double Loop Learning ) yaitu : Ketika terdeteksi suatu kesalahan dikoreksi dengan cara-cara yang mencakup modifikasi tujuan, kebijakan dan rutinitas baku organisasi.
Mengelola Pembelajaran
Bagaimana
seorang manager menjadikan perusahaan mereka sebagai organisasi pembelajar ?
- Susun strategi, komitmen eksplisit terhadap perubahan, inovasi, perbaikan yang terus-menerus
- Rancang kembali struktur organisasi
- Bentuk kembali kultur organisasi
Stres Kerja dan Pengelolaanya
Apa itu STRES?
Adalah suatu kondisi dinamis dimana seorang individu dihadapkan pada peluang,
tuntutan atau sumber daya yang terkait dengan apa yang dihasratkan oleh
individu itu dan yang hasilnya dipandang tidak pasti dan penting.
Sumber-sumber Potensi Stress
- Faktor-faktor Lingkungan : Adanya ketidak pastian ekonomi, ketidakpastian politik, Prubahan teknologi
- Faktor-faktor Organisasi : Adanya tuntutan tugas, Tuntutan peran, Tuntutan antar pribadi.
- Faktor-faktor Pribadi : Persoalan keluarga, Persoalan ekonomi, kepribadian
Akibat dari Stres
- Gejala Fisologis ( perubahan metabolisme, meningkatkan detak jantung dan tarikan napas, menaikan tekanan darah, menimbulkan sakit kepala dan memicu serangan jantung.
- Gejala Psikologis ( Ketidakpuasan , ketegangan, kecemasan, kejengkelan, kejenuhan dan sikap yang selalu menunda pekerjaan.
- Gejala Perilaku (Perubahan dalam tingkat produktivitas, kemangkiran, dan perputaran karyawan, kebiasaan makan, pola merokok dan ketidak teraturan dalam tidur.
Mengelola Stres
- Pendekatan Individual : Strategi individu yang terbukti efektif adalah penerapan teknik manajemen waktu, penambahan waktu olah raga, Pelatihan relaksasi, dan perluasan jaringan dukungan sosial.
- Pendekatan organisasional : Strategi yang dapat dipertimbangkan manajemen seleksi peronel dan penempatan kerja yang lebih baik, pelatihan, penetapan tujuan yang realistis, desain ulang pekerjaan, peningkatan keterlibatan karyawan, perbaikan dalam komunikasi organisasi, dan penyelenggaraan program kesejahteraan perusahaan.