ORGANIZATIONAL CHANGE AND STRESS MANAGEMENT

PERILAKU ORGANISASI

( ORGANIZATIONAL BEHAVIOR )

BAB 18

PERUBAHAN ORGANISASI DAN MANAGEMEN STRES

( ORGANIZATIONAL CHANGE AND STRESS MANAGEMENT )

Disusun Oleh:

SATRIA BUDI UTOMO

NIM 12030112420103

                                               

PROGRAM MAGISTER AKUNTANSI

FAKULTAS PASCASARJANA

UNIVERSITAS DIPONEGORO

SEMARANG

2013

Merubah Organisasi dan Menekan Managemen

Bab ini membahas perubahan dan stres. Kita menguraikan kekuatan-kekuatan  lingkungan yang memaksa para manager untuk menerapkan program perubahan secara komprehensif. Kita juga akan mencari tahu alasan orang dan organisasi sering menentang perubahan dan bagaimana resistensi ini dapat diatasi. Kita akan mengulas berbagai proses untuk mengelola berbagai perubahan organisasi. Kita pun akan membahas isu-isu kontemporer mengenai perubahan bagi para manager masa kini. Selanjutnya kita akan beralih ke topik stres. Secara mendalam, kita akan mendiskusikan sumber-sumber dan akibat dari stress. Terakhir kita akan menutup bab ini dengan sebuah pembahasan-indvidu dan organisasi untuk mengelola tingkat stress secara lebih baik.

Kekuatan untuk Perubahan

Identifikasi kekuatan yang berlaku sebagai stimulans juga perubahan dan kontras merencanakan dan perubahan  tidak direncanakan.

Tidak ada perusahaan hari ini adalah didalam lingkungan yang stabil. Bahkan mereka yang mempunyai penguasaan pasar dominan harus berubah, kadang-kadang secara radikal. Walaupun begitu buah apel telah (menjadi) sukses dengan  ipad nya, bertumbuh jumlah pesaing di (dalam) bidang  tentang komputer tablet menyatakan bahwa buah apel akan harus secara terus menerus membaharui dan menginovasi untuk tetap tenang pada suatu pasar.

“ Berubah atau mati “demikian seruan kalangan manajer di seluruh dunia saat ini. Exhibit 18-1 merangkum enam pasukan khusus simulasi perubahan. Dalam sejumlah tempat dibuku ini, kita telah membahas sifat perubahan angkatan kerja. Hampir setiap organisasi harus menyesuaikan diri dengan lingkungan yang multikultural, perubahan demografi, imigrasi dan outsourching. Technologi terus merubah pekerjaan dan organisasi. Hal ini tidak sulit untuk membayangkan gagasan pada sebuah kantor menjadi dan konsep tertinggal / kuno dalam waktu dekat. Sektor perumahan dan keuangan baru-baru ini telah mengalami guncangan ekonomi yang luar biasa, yang mengarah pada penghapusan, kebangkrutan, atau akuisisi dari beberapa yang paling terkenal perusahaan-perusahaan AS, termasuk beruang Stearms, Merrill Lynch, Lehman Brothers, Countrywide Financial, Washington Mutual, dan Ameriquest. Puluhan ribu pekerjaan hilang dan tidak akan pernah kembali. Setelah bertahun-tahun penurunan jumlah kebangkrutan, resesi global menyebabkan bangkrutnya auto General Motors dan Chrysler produsen, pengecer dan perbatasan Sharper Image, dan segudang organisasi lainnya.

Kompetisi sedang mengubah. Pesaing adalah ketika mungkin untuk datang dari ke seberang samudra terhitung sejak ke seberang kota. Organisasi sukses akan  puasa pada  kaki mereka, mampu untuk mengembangkan produksi baru  dengan cepat dan menjadi [mereka/nya] untuk menjual dengan cepat. Dengan kata lain, mereka akan jadilah fleksibel dan akan memerlukan suatu kekuatan pekerja yang mau mendengarkan dan fleksibel. Yang terus meningkat, di  Amerika Serikat dan Eropa, pemerintah mengatur busines praktek, upah eksekutive termasuk.

Sosial Kecenderungan tidak tinggal statis juga adalah Konsumen yang mana. Jika tidak orang asing sekarang temu dan berbagi informasi produk dalam bercakap-cakap ruang dan blogs. Perusahaan harus secara terus menerus melakukan penyesuaian produk dan strategi pemasaran untuk sensitip dalam mengubah kecenderungan sosial, ketika Liz Claiborne lakukan ketika itu menjualkan merek pertunjukan ( seperti Ellen Tracy), penjual besar yang ditekankan seperti Macy'S, dan mengefektifkan operasi dan memotong staff. Konsumen, Karyawan, dan organisatoris Ieaders jadilah lebih sensitip ke perhatian lingkungan. Praktek  " Hijau" dengan cepat menjadi diharapkan dibanding/bukannya opsional.

Tidak saja penganjur globalisasi paling kuat bisa sudah membayangkan bagaimana Kata Politik akan berubah di tahun terakhir. Mereka mempunyai scen adalah suatu yang utama krisis satuan keuangan itu sudah mengayun-ayun pasar global, suatu kenaikan dramatis di dalam kekuasaan dan pengaruh Negeri China, dan reorganisasi dramatis di dalam pemerintah sampai seberang Dunia Arab. Sepanjang;Seluruh dunia yang terindustrialisasi, dimana bisnis swasta di dalam perbankan dan sektor keuangan datang di bawah penelitian dengan cermat baru.

Suatu kelompok karyawan kerumah-tanggaan  yang bekerja untuk suatu hotel kecil menghadapi pemilik itu . Adalah yang sulit untuk kebanyakan dari kami untuk memelihara 7 jam pekerjaan ketat , yang dikatakan pembicara perempuan. Masing-masing mereka  mempunyai keluarga penting dan tanggung-jawab pribadi. Dan jam ketat tidak bekerja untuk kita, Mereka akan  mulai mencari beberapa tempat selain itu untuk bekerja jika kamu tidak menyediakan jam pekerjaan fleksibel. Pemilik mendengarkan secara penuh kepada ultimatum kelompok dan menyetujui permintaannya yang hari berikutnya , suatu waktu yang luang  merencanakan untuk karyawan ini telah diperkenalkan.

Suatu pabrikan mobil utama membelanjakan beberapa milyar dolar untuk menginstal patokan robotics. Satu area yang akan menerima peralatan yang baru adalah pengendalian mutu, di mana komputer canggih akan dengan mantap meningkatkan kemampuan perusahaan  untuk temukan dan menghubungkan menyeberang. Sebab peralatan yang baru akan secara dramatis merubah pekerjaan itu di dalam area pengendalian mutu, dan sebab manajemen mengantisipasi pembalasan karyawan pantas dipertimbangkan untuk itu, para eksekutip  sedang mengembangkan suatu program untuk membantu masyarakat dijadikan terbiasa  dan berhadapan dengan ketertarikan manapun  mereka dapat merasakan.

Kedua-duanya skenario ini adalah contoh perubahan, atau membuat berbagai hal yang berbeda Bagaimanapun, hanya skenario yang kedua  menguraikan suatu chmge direncanakan. Banyak perubahan seperti satu yang terjadi di hotel: mereka  terjadi- Beberapa organisasi perlakukan semua perubahan sebagai suatu kejadian kebetulan. Di dalam bab ini, kita menunjuk perubahan sebagai suatu aktivitas berorientasi gol disengaja.

Apakah yang merupakan tujuan perubahan direncanakan? Pertama, mencari untuk meningkatkan kemampuan tentang organisasi untuk menyesuaikan ke perubahan dalam  lingkungannya - Ke dua mencari untuk berubah perilaku karyawan.

Siapa yang bertanggung jawab dalam organisasi untuk memanage aktivitas perubahan? Jawaban adalah agen perubahan. Mereka lihat suatu masa depan untuk organisasi yang (orang) yang lain belum mengenali, dan mereka bisa memotivasi, menemukan, dan menerapkan visi ini. Ubah agen dapat para manajer atau nonmanagers, arus atau karyawan baru, atau konsultan dari luar.

Dupont mempunyai dua agen perubahan utama dalam Ceo Ellen Kullman Dan Petugas Inovasi Pemimpin Thomas Connelly. Mengambil alih pimpinan perusahaan di  2010, Kullman telah mendorong organisasi  ke arah suatu untuk tingkat yang lebih tinggi prestasi dengan memusatkan pada  suatu prinsip  Connelly sebut" meluncurkan  dan lereng puasa-" Ini berarti organisasi  akan mencari untuk memperoleh sebanyak mungkin pendapatan nya dari produksi baru sebagai kemungkinan. Gol adalah untuk pindahgerakkan Dupont dari suatu perbandingan  kultur tenang bagi apa yang itu memusat pada  pasar memandu  ilmu pengetahuan dan menyampaikan kebutuhan pelanggan produk- Proses belum selalu gampang, tetapi  diperlukan untuk menyimpan Dupont di depan pasar yang kompetitif.

            Banyak Agen Perubahan gagal sebab perubahan lapisan pelindung anggota organisatoris. Pada bagian yang berikutnya, kita mendiskusikan pembalasan untuk berubah dan para manajer apa yang  dapat melakukan tentang itu.

Resistensi terhadap perubahan

 Salah satu temuan yang paling banyak tercatat didalam berbagai kajian terhadap perilaku individual dan organisasi adalah bahwa organisasi dan para anggotanya menentang perubahan. Resistensi terhadap perubahan dapat positif jika  memimpin ke arah diskusi terbuka dan berdebat, Tanggapan ini pada umumnya lebih baik ke kelesuan atau kesunyian dan dapat menandai (adanya)  anggota itu organisasi sibuk dengan proses , menyediakan  berubahlah agens suatu kesempatan untuk menjelaskan usaha perubahan. Perubahan Agen dapat  juga menggunakan pembalasan untuk memodifikasi perubahan  untuk cocok pilihan dari yang lain anggota   organisasi. Ketika mereka perlakukan pembalasan hanya sebagai ancaman, dibanding/bukannya pandangan untuk; menjadi discused, resistensi menghambat penyesuaian dan kemajuan.

Resistensi terhadap perubahan tidak harus muncul dalam cara-cara yang baku. Resistensi dapat terbuka, implisit, tersembunyi/terkandung, segera, atau ditunda.  Resistensi paling mudah bagi manajemen adalah yang harus ditangani segera dan terbuka, seperti keluhan, suatu kemunduran pekerjaan, atau a membentur ancaman- Semakin besar tantangan sedang memanage resistensi yang adalah tersembunyi/terkandung atau yang ditunda. Ini tanggapan kerugian kesetiaan atau motivasi, kesalahan yang ditingkatkan atau  ketidakhadiran adalah lebih  subde dan lebih sulit untuk mengenali untuk apa yang mereka adalah- Tindakan ditunda juga awan mata rantai antar perubahan dan reaksi  kesitu dan boleh minggu permukaan, bulan, atau bahkan bertahun-tahun kemudian. Atau perubahan tunggal /sedikit yang tidak bisa dipisahkan dampak mungkin (adalah) jerami yang pecahkan punggung unta  sebab  resistensi ke perubahan lebih awal telah ditunda dan melakukan stock.

            Barang yang dipamerkan  meringkas  kekuatan untuk pembalasan untuk berubah, menggolongkan dengan sumber mereka. Sumber individu ada di dalam karakteristik manusia seperti persepsi, kepribadian, dan kebutuhan. Sumber organisatoris berada/terletak yang struktural  dandan organisasi diri mereka.

Adalah mencatat berharga bahwa tidak semua perubahan adalah baik. Kecepatan dapat mendorong kearah keputusan tidak baik, dan kadang-kadang  perubahan pemicu gagal untuk merealisir yang sangat penting/besar efek atau biaya-biaya benar mereka. Cepat, transformasi perubahan adalah penuh resiko, dan beberapa organisasi sudah roboh untuk alasan ini. Agen perubahan harus secara hati-hati berpikir melalui/sampai implikasi yang penuh.

Mengatasii resistensi terhadap perubahan

Delapan taktik dapat membantu agen perubahan berhadapan dengan pembalasan ke perubahan. meninjau ulangnya dengan singkat.

Pendidikan Dan Komunikasi resistensi dapat dikurangi melalui komunikasi dengan para karyawan untuk membantu mereka melihat Iogis dari suatu perubahan dapat mengurangi resistensi karyawan pada  dua tingkat. Pertama, komunikasi menghilangkan efek dari kesalahan informasi dan komunikasi yang buruk. Jika karyawan menerima fakta yang penuh dan menjernihkan kesalah pahaman, resistensi akan menurun. Ke dua, komunikasi dapat bantuan " menjual" kebutuhan akan perubahan dengan pengemasan ia/nya dengan baik. Suatu studi Perusahaan Jerman mengungkapkan perubahan adalah paling efektif ketika suatu [perusahaan/ rombongan] komunikasi;kan suatu dasar pemikiran yang menyeimbangkan minat berbagai stakeholders ( pemegang saham, karyawan, masyarakat, pelanggan) dibanding/bukannya mereka yang pemegang saham, saja

 Studi  lain suatu mengubah organisasi di  negara Pilipina menemukan informasi perubahan formal itu sesions berkurang ketertarikan karyawan tentang perubahan, sedang menyediakan high-qualas infomation tentang perubahan komitmen lncreased

 Keikutsertaan/Partisipasi Adalah sulit untuk melawan suatu keputusan perubahan jika mereka ikut terlibat didalamnya. Sebelum melakukan perubahan mereke yang menentang perlu diikutsetakan dalam proses pengambilan keputusan. Dengan asumsi para peserta mempunyai kemampuan untuk memberikan kontribusi yang signifikan, keterlibatan mereka dapat mengurangi resistensi, memenangkan komitmen dan meningkatkan mutu keputusan perubahan. Aspek negative dari hal ini adalah potensi lahirnya solusi yang burukdan terbuangnya waktu yang banyak. 

Membangun Dukungan dan Komitmen Ketika ketakutan karyawan dan ketertarikan adalah tinggi, menasihati dan therapy, new-skill pelatihan, atau suatu absen cuti dibayar pendek/singkat boleh memudahkan penyesuaian. Kapan para manajer atau karyawan mempunyai emosional rendah komitmen untuk berubah, mereka menyukai keadaan tetap pada suatu saat tertentu [itu] dan membalas itu. Karyawan adalah  juga lebih diterimanya ber;ubah ketika mereka merasa terikat dengan organisasi [itu]  secara keseluruhan. Maka, menyalakan karyawan dan menekankan komitmen mereka untuk organisasi keseluruhan kaleng juga membantu [mereka/nya] secara emosional mengikat . kepada perubahan dibanding/bukannya memeluk keadaan tetap pada suatu saat tertentu.

 Kembangkan Hubungan Positif Orang-Orang jadilah lebih berkeinginan menerima perubahan jika mereka percaya para manajer  menerapkannya. Satu studi mensurvei 235 karyawan dari suatu besar memondokkan korporasi di  Netherlands itu  sedang mengalami;mencoba suatu penggabungan- Mereka yang mempunyai suatu hubungan yang lebih positif dengan para penyelia mereka, dan siapa yang merasakan bahwa lingkungan pekerjaan mendukung clevelopment, adalah banyak  hal positif  lebih tentang proses perubahan. Yang lain satuan studi fotrnd yang individu  yang dispositionally bersifat menentang untuk ber;ubah hal positif yang lebih dirasakan tentang  perubahan jika mereka percaya  agen perubahan. Riset ini menyatakan bahwa jika managen bisa memudahkan hubungan positif, mereka mungkin  mampu diperdaya pembalasan untuk berubah bahkan dari mereka yang biasanya tidak suka perubahan.

lmplementing Perubahan yang wajar Organisasi satu arah dapat memperkecil hal negatif dampak adalah untuk meyakinkan perubahan diterapkan secara wajar. Ketika kita melihat di Bab 7, kewajaran mengenai cara terutama penting ketika karyawan merasa suatu hasil  hal negatif, maka adalah rumit yang karyawan lihat alasan [itu] untuk perubahan dan merasa implementasi nya [sebagai/ketika] adil dan konsisten.

Manipulasi Dan Cooptation Manipulasi mengacu pada usaha pengaruh rahasia/tempat berlindung. Fakta menjadi bengkok untuk membuatnyalebih menarik, menahan informasi; dan menciptakan desas desus/slentingan sumbang/palsu untuk mendapat/kan karyawan untuk menerima perubahan adalah semua contoh manipulasi. Jika manajemen mengancam untuk menutup suatu bangunan pabrik siapa  karyawan  sedang menentang suatu across-the-board upah memotong, dan jika ancaman benar-benar tak benar, manajemen sedang menggunakan manipulasi. Cooptation, pada sisi lain,  berkombinasi manipulasi dan keikutsertaan.  mencari untuk " menyogok" para pemimpin a kelompok pembalasan dengan memberinya suatu peran kunci, pencarian nasihat mereka bukan untuk temukan suatu lebih baik solusi tetapi untuk mendapat/kan pengesahan mereka. Kedua-Duanya manipulasi dan cooptation jalan secara relatif murah untuk memperoleh pen;dukungan musuh, tetapi mereka dapat berbalik serang jika target dijadikan sadar mereka sedang digunakan atau tricked. Sekali ketika itu adalah yang ditemukan, perubahan kredibilitas agen boleh menetes jatuh nol.

Memilih Orang-Orang  yang Menerima Perubahan riset menunjukan bahwa  kemampuan untuk dengan mudah menerima dan menyesuaikan diri dengan  perubahan terkait dengan kepribadian. Orang-orang yang paling mudah  menyesuaikan diri dengan perubahan adalah mereka yang terbuka dengan pengalaman, mengambil suatu sikap hal positif ke arah perubahan, akan menanggung risiko, dan adalah fleksibel perilaku mereka. Satu studi para manajer di  Amerika Serikat, Eropa, dan Asia menemukan mereka yang mempunyai suatu hal positif diri konsep dan toleransi resiko tinggi menghadapi lebih baik dengan perubahan keorganisasian. Individu yang lebih tinggi di dalam  mental kemampuan umum  adalah juga lebih mampu untuk belajar dan menyesuaikan ke perubahan d tempat kerja. Di (dalam) penjumlahan, suatu impresive badan pertunjukan bukti organisasi dapat memudahkan perubahan dengan orang-orang pemilihan yang dipengaruhi untuk menerima itu.

            Di samping memilih individu  yang akan menerima perubahan, ini juga mungkin untuk memilih regu yang jadilah lebih dapat menyesuaikan diri. Studi sudah menunjukkan regu itu yang betul-betul termotivasi dengan  pelajaran sekitar dan menguasai tugas menjadi lebih baik mampu menyesuaikan mengubah lingkungan Riset ini menyarankan yang memungkinkan jadilah diperlukan untuk mempertimbangkan tidak hanya motivasi individu, tetapi juga menggolongkan motivasi ketika berusaha untuk menerapkan perubahan.

Paksaan  pada atas daftar taktik adalah paksaan, aplikasi dari ancaman langsung  atau memaksa pada atas para saudari. Jika manajemen yang benar-benar adalah dengan tujuan untuk menutup suatu pabrikasi menanam karyawan siapa  tidak menyetujui suatu upah memotong, perusahaan sedang menggunakan paksaan. Lain contoh adalah ancaman perpindahan, hilangnya promosi, capaian negatif evaluasi, dan suatu surat rekomendasi lemah/miskin. Keuntungan dan kelemahan paksaan kira-kira sama halnya untuk manipulasi dan cooptation.

 Politik Perubahan

 Bukan diskusi resistensi akan lengkap tanpa suatu sebutan  ringkas politik berubah. Politik menyarankan daya dorong untuk perubahan jadilah lebih mungkin untuk datang dari luar  agens perubahan , karyawan yang baru kepada organisasi yang mempunyai lebih sedikit diinvestasikan di keadaan tetap pada suatu saat tertentu), atau para manajer yang yang sedikit dipindahkan dari struktur kekuatan pokok. Para manajer  yang sudah membelanjakan karier keseluruhan mereka dengan organisasi tunggal dan yang dicapai suatu posisi senior di dalam hirarki adalah sering halangan utama untuk berubah. Ini merupakan suatu ancaman yang sangat riil kepada status mereka dan posisi. Namun mereka mungkin (adalah) diharapkan untuk menerapkan perubahan untuk mempertunjukkan merekalah nol  melulu pejabat. Dengan  bertindak sebagai agen perubahan, mereka dapat menyampaikan ke pemegang saham, para penyalur, karyawan,  dan pelanggan daripada mereka  sedang menujukan permasalahan dan mengadaptasikan  suatu dinamis lingkungan. Tentu saja, seperti anda mungkin mengira, ketika dipaksa untuk memperkenalkan perubahan, pemilik  yang lama ini  untuk menerapkan incremental perubahan. Perubahan radikal adalah terlalu mengancam. Ini menjelaskan mengapa dewan direktur yang menyadari pentingya perubahan yang radikal secara cepat dalam organisasi sering melirik calon-calon dari luar organisasi untuk memegang kepemimpinan baru.

Beberapa pendekatan untuk mengelola  perubahan organisasian

Bandingkan yang empat pendekatan utama memanage perubahan keorganisasian, Sekarang kita berbalik . ke beberapa pendekatan kepada memanage perubahan. Klasik Lewin's. Tiga model langkah proses perubahan, rencana langkah delapan kotter's, riset di bidang ilmu dan pengembangan organisatoris.?

Model  tiga tahap dari Lewin’s (Three-Step Lewin'S Model)

Kurt lewin berargumentasi bahwa perubahan yang berhasil  di dalam organisasi perlu mengikuti tiga tahap.pelepasa (Unfreezing) status quo Keadaan tetap pada suatu saat tertentu, Pergerakan menuju keadaan akhir  diinginkan ( Movement ), dan perubahan yang baru untuk membuatnya permanen/ pembakuan kembali (refreezing).

Keadaan tetap pada suatu saattertentu adalah suatu keadaan keseimbangan. Untuk pindah;gerakkan dari keseimbangan- untuk mengalahkan tekanan kedua-duanya pembalasan individu dan penyesuaian kelompok- unfreezing

Keadaan tetap pada suatu saat tertentu adalah sebagai keadaan keseimbangan ( equilibrium ). Untuk keluar dari keseimbangan- untuk mengatasi tekanan kedua-duanya resistensi individu dan penyesuaian kelompok diperlukan usaha pelepasan ( unfreezing ). Daya dorong ( Driving forces ), Yang mengarahkan perilaku menjauh dari keadaan tetap pada suatu saat tertentu, dapat diperbesar daya hambat ( restraining forces ) . Alternatif ketiga adalah untuk berkombinasi dua hal pertama itu mendekati. perusahaan  yang sukses di masa  lalu   mungkin memerlukan mengendalikan kekuatan sebab Orang-Orang mempertanyakan kebutuhan akan perubahan dengan cara yang sama, riset menunjukkan perusahaan itu dengan kultur kuat melampaui pada incremental perubahan tetapi diperdaya dengan  pengendalian kekuatan melawan terhadap perubahan radikal.

Pertimbangkan suatu perusahaan minyak besar yang memutuskan untuk memperkuat  berkenaan dengan divisi tiga nya memasarkan kantor di Seattle, San Francisco, dan Los Angeles ke dalam  regional tunggal  San Francisco Kantor. Keputusan adalah buatan New York dan orang-orang yang diakibatkan tidak mempunyai katakan apapun juga dalam pilihan. Perubahan reorganisasi yang dimaksud memindahkan uang lebih dari 150 karyawan, beberapa penghapusan menyalin posisi managerial dan mendirikan/memulai suatu hirarki yang baru memerintahkan.

            Manajemen perusahaan minyak bisa membakukan perubahan konsolidasinya.  Dengan asumsi kebanyakan dibenarkan, konselor bisa menjamin karyawan tidak ada yang takut dan menawarkan bukti nyata bahwa kekuatan menahan yang unwaranted.. Jika resistensi sangat tinggi, manajemen mungkin harus resor untuk baik mengurangi resistensi dan meningkatkan daya tarik alternatif jika unfieezing adalah untuk sukses. Penelitian tentang perubahan organisasi telah menunjukkan bahwa, untuk menjadi efektif, perubahan yang sebenarnya telah terjadi quickly.25 Organisasi yang membangun untuk mengubah melakukan les baik daripada mereka yang mendapatkan dan melalui tahap gerakan rhe cepat. Setelah mengubah hm telah dilaksanakan, untuk menjadi sukses situasi baru harus refrozen sehingga dapat dipertahankan selama rime-Tanpa langkah terakhir ini, perubahan kemungkinan akan berumur pendek dan karyawan akan berusaha untuk kembali ke keadaan setimbang sebelumnya. Tujuan refreezing, kemudian, adalah untuk menstabilkan situasi baru dengan menyeimbangkan mengemudi dan menahan pasukan.

            Bagaimana bisa manajemen perusahaan minyak refreeze perubahan konsolidasi? Dengan sistematis menggantikan pasukan sementara dengan yang permanen. Manajemen mungkin memberlakukan penyesuaian kenaikan gaji pemanent. Aturan formal dan peraturan yang mengatur perilaku mereka yang terkena dampak perubahan juga harus direvisi untuk memperkuat situasi baru. Seiring waktu, tentu saja, kelompok kerja ini om norma-norma akan berkembang untuk mempertahankan keseimbangan baru. Tapi sampai saat itu tercapai, manajemen harus bergantung pada mekanisme yang lebih formal.

Delapan Langkah-Rencana Kotter untuk Melaksanakan Perubahan John Kotter dari Harvard Business School dibangun di atas tiga model langkah Lewin untuk menciptakan pendekatan yang lebih rinci untuk menerapkan change.26 Kotter mulai dengan daftar manajer umum kesalahan ketika mencoba untuk memulai perubahan. Mereka mungkin gagal untuk menciptakan rasa urgensi tentang perubahan lor kebutuhan, untuk menciptakan sebuah koalisi untuk mengelola proses perubahan, memiliki visi untuk perubahan dan efektif berkomunikasi, untuk menghilangkan hambatan yang dapat menghambat pencapaian visi itu, untuk menyediakan-pendek panjang dan tujuan tercapai, dan jangkar perubahan ke dalam budaya organisasi. Mereka juga dapat mendeklarasikan kemenangan terlalu cepat. Kotter kemudian mendirikan delapan langkah berurutan untuk mengatasi berbagai masalah. Mereka terdaftar dalam Lampiran 1 sampai 5. Perhatikan bagaimana pertama Kotter empat langkah dasarnya extrapolite. Lewin  panggung. Langkah 5, 6 dan 7 mewakili gerakan dan langkah Finall bekerja pada refreezing. Jadi kontribusi Kotter terletak pada penyediaan mengelola dan mengubah agen dengan quide lebih rinci untuk berhasil menerapkan perubahan.

Riset Tindakan

Riset Tindakan adalah proses perubahan berdasarkan pengumpulan data yang sistematis dan seleksi tindakan perubahan berdasarkan apa data yang dianalisis menunjukkan. Nilainya adalah dalam menyediakan metodologi ilmiah untuk mengelola perubahan yang direncanakan. Penelitian tindakan terdiri dari lima langkah. (Catatan bagaimana mereka erat paralel dengan metode ilmiah) diagnosis analisis, umpan balik, tindakan dan evaluasi.

Agen Perubahan sering konsultan luar dalam penelitian tindakan, mulai dengan gatering informasi tentang masalah, keprihatinan, dan perubahan bentuk yang dibutuhkan anggota dari organisasi. Diagnosis ini analog dengan pencarian physican untuk menemukan apa yang melanda khusus pasien. Dalam penelitian tindakan, agen perubahan mengajukan pertanyaan, catatan ulasan dan karyawan wawancara dan mendengarkan keprihatinan mereka Diagnosis diikuti dengan analisis. Masalah apa yang dilakukan orang kunci dalam pada? Apa pola yang masalah ini tampaknya mengambil? Para agen perubahan mensintesis informasi ini ke perhatian utama, masalah daerah dan kemungkinan tindakan. Penelitian tindakan membutuhkan orang-orang yang akan berpartisipasi dalam setiap program perubahan untuk membantu mengidentifikasi masalah dan menentukan solusi. Jadi umpan balik Langkah ketiga membutuhkan berbagi dengan karyawan apa yang telah ditemukan dari langkah pertama dan kedua. Para karyawan, dengan bantuan agen perubahan, mengembangkan rencana aksi untuk membawa tentang perubahan yang diperlukan. Sekarang bagian tindakan penelitian tindakan diatur dalam gerak. Para karyawan dan agen perubahan melaksanakan tindakan spesifik mereka telah mengidentifikasi untuk memperbaiki masalah.

Langkah Akhir, konsisten dengan dasar-dasar ilmiah penelitian tindakan, adalah evaluasi efektivitas rencana aksi itu, dengan menggunakan data awal dikumpulkan sebagai patokan.

Penelitian tindakan menyediakan ar setidaknya dua manfaat yang spesifik. Pertama, masalah itu terfokus  agen perubahan obyektif mencari masalah. dan jenis masalah menentukan jenis tindakan perubahan. Meskipun ini mungkin tampak intuitif jelas, kegiatan muatan banyak yang tidak ditangani dengan cara ini. Sebaliknya, mereka berpusat solusi. Para agen perubahan memiliki solusi favorit misalnya, flextime pelaksanaan, tim, atau Program rekayasa ulang proses dan kemudian mencari tahu solusi masalah yang cocok.

Kedua, karena penelitian tindakan terlibat begitu karyawan begitu benar-benar dalam proses, mengurangi resistensi untuk berubah. Setelah karyawan ini telah secara aktif berpartisipasi dalam tahap umpan balik, proses perubahan biasanya mengambil momentum sendiri di bawah tekanan berkelanjutan mereka untuk mewujudkannya.

Pengembangan Organisasi (Organizatonal Development/OD)

pengembangan organisasi adalah kumpulan dari metode perubahan yang mencoba untuk meningkatkan efektivitas organisasi dan karyawan akan menjadi OD metode menghargai proses dewasa, kolaboratif dan partisipatif manusia dan organisasi dan semangat inquiry.

Pengembangan organisasi kontemporermeminjam dari filsafat postmodern dalam menempatkan penekanan hearry pada cara-cara subjektif di mana orang melihat lingkungan mereka. Fokusnya adalah pada bagaimana individu memahami lingkungan kerja mereka. Para agen perubahan dapat memimpin dalam OD, tapi ada penekanan kuat pada kolaborasi. Ini yang mendasari nilai dalam upaya OD kebanyakan:

l. Menghormati orang, Individu dianggap bertanggung jawab, teliti, dan peduli.mereka harus diperlakukan dengan bermartabat dan hormat.

2. Percaya dan dukungan. Reorganisasi yang efektif dan sehat ditandai oleh kepercayaan, Keaslian, keterbukaan, dan iklim yang mendukung.

3. Daya pemerataan/Penyeimbangan kekuasaan, organisasi yang efektif menekankan otoritas hierarkis dan kontrol.

4. Konfrontasi. Masalah harus terbuka dihadapkan, tidak menyapu di bawah karpet.

5. Partisipasi. Semakin terlibat dalam keputusan mereka. semakin banyak orang terpengaruh oleh perubahan akan berkomitmen untuk menerapkannya.

Apakah beberapa teknik OD atau intervensi untuk mendorong perubahan?

Pelatihan Kepekaan

Berbagai nama Pelatihan kepekaan ( sensivity training ), metode latihan kerja, pertemuan kelompok ( encounter group ) dan T-Groups ( kelompok pelatihan ) semua mengacu pada suatu awal metoda mengubah perilaku melalui/sampai interaksi kelompok  tidak tersusun. Anggota yang kita membawa bersama-sama di dalam suatu cuma-cuma dan membuka lingkungan di mana peserta mendiskusikan diri mereka dan proses interaktip mereka, dengan bebas yang diarahkan oleh suatu profesional ilmuwan tingkah laku  yang menciptakan kesempatan untuk menyatakan gagasan, beliefs,and sikap tanpa peran kepemimpinan. Kelompok proses diorientasikan, wich berarti migras belajar melalui/sampai pengamatan dan mengambil bagian dibanding/bukannya diberitahu.

Banyak peserta menemukan kelompok yang  tidak tersusun ini  menakut-nakuti, merusakkan dan kacau untuk bekerja hubungan. Walaupun sangat populer 1960 Mereka mengurangi digunakan sepanjang yang 1970 dan sudah sangat utama menghilang. Bagaimanapun intervensi organisasi . seperti  pelatihan keaneka ragaman, pelatihan eksekutip dan latihan pembentukan regu adalah keturunan dari OD teknik intervensi awal ini.

Umpan Balik Survei

Satu alat untuk menaksir sikap berpegang kepada anggota organisatoris, mengidentifikasi pertentangan antar persepsi anggota, dan pemecahan perbedaan ini adalah pendekatan umpan balik survey ( survey feedback ).

Setiap orang dalam suatu organisasi dapat berpartisipasi umpan balik survei, tetapi yang  terpenting adalah keluarga organisasi, manajer dari unit tertentu  dan karyawan  yang melaporkan secara langsung kepadanya atau nya. Semua yang lengkap suatu daftar pertanyaan tentang sikap dan persepsi mereka pada bidang topik, pengambilan keputusan termasuk praktek; komunikasi efektifitas; koordinasi antar unit; dan kepuasan dengan organization,job, panutan, dan supevisor segera.

Data dari daftar pertanyaan ini menyusun tabel dengan data yang menyinggung ke perorangan spesifik ' keluarga" dan kepada keseluruhan organisasi dan kemudian membagi-bagikan ke karyawan. Data ini menjadi papan loncatan [itu] untuk mengidentifikasi permasalahan dan menjelaskan isu yang mungkin adalah menciptakan berbagai kesulitan untuk orang-orang. Perhatian tertentu diberikan kepada memberi harapan kepada diskusi dan memastikan itu memusat pada isu dan gagasan dan bukan pada  menyerang individu Sebagai contoh, apakah orang-orang yang mendengarkan? Apakah gagasan baru dihasilkan? Dapatkah pengambilan keputusan, hubungan hubungan antar pribadi, atau tugas pekerjaan ditingkatkan? Jawab memimpin kelompok untuk mengikat . kepada berbagai perbaikan untuk permasalahan mengenali.

Konsultasi Proses

Tidak ada organisasi yang berjalan sempurna, Para manajer sering merasakan kinerja unit mereka dapat ditingkatkan tetapi adalah tidak mampu untuk mengidentifikasi apa yang harus meningkatkan dan bagaimana. Tujuan konsultasi proses ( PC) adalah untuk suatu konsultan di luar untuk membantu suatu klien, pada umumnya seorang manajer, " untuk merasa, memahami, dan bertindak sesuai dengan peristiwa proses" dengan mana  manajer harus dihadapi Peristiwa ini mungkin meliputi arus pekerjaan, infomal hubungan antar anggota unit, dan saluran komunikasi formal.

PC adalah serupa ke pelatihan kepekaan di dalam mengumpamakan kita dapat meningkatkan organisatoris efektivitas oleh berhadapan dengan permasalahan hubungan antar pribadi dan di dalam menekankan keterlibatan. Tetapi PC jadilah lebih tugas mengarahkan, dan konsultan ada di sana untuk " member  pengertian yang mendalam klien ke dalam apa yang terjadi di sekitar dia, di dalam dia, dan antar dia dan orang lain." Mereka tidak memecahkan permasalahan organisasi [itu] tetapi melainkan pemandu atau pelatih klien untuk memecahkan permasalahan nya setelah bersama-sama diagnose peningkatan kebutuhan apa [yang] , Klien kembang;kan ketrampilan [itu] untuk meneliti  proses di dalam unit nya dan dapat melanjut untuk menyebut ia/nya lama setelah konsultan pergi. Sebab klien [yang] dengan aktip mengambil bagian kedua hasil diagnosa dan pengembangan alternatif, ia atau dia tiba di pemahaman lebih besar tentang yang proses dan perbaikan dan adalah lebih sedikit bersifat menentang kepada rencana tindakan yang dipilih.

Pembentukan Tim Mereka telah mencatat dalam buku ini organisasi itu terus meningkat standar pada regu untuk memenuhi tugas pekerjaan. Pembangunan Tim ( Team Building ) menggunaan Interaksi tinggi group aktivitas untuk meningkat/kan kepercayaan dan keterbukaan antar anggota regu, meningkatkan secara koordinasi usaha, dan meningkatkan regu capaian. Disini kita menekankan antar group tingkatan, maksud/arti keluarga-keluarga organisatoris ( kelompok perintah) seperti  halnya panitia, merancang regu, regu mengatur menjual  , dan kelompok tugas.

Pengembangan antar kelompok Salah satu keprihatian OD adalah konflik disfungsional yang ada diantara kelompok, akibatnya hal ini men jadi subyek perubahan.

Pengembangan antar kelompok ( intergroup development ) berusaha merubah sikap stereotip,dan persepsi satu kelompok. Beberapa pendekatan untuk memperbaiki hubungan antar kelompok, salah satu metode popular memberikan tekananpada pemecahan masalah, setiap kelompok bertemu sendiri-sendiri untuk mendaftar persepsi yang mereka miliki terhadap kelompok sendiri,kelompok lain dan bagaimana kelompok tersebut meyakini kelompok lain berpersepsi terhadap mereka. Apabila sebab-sebab kesulitan telah teridentifikasi, kelompok tersebut dapat beralih ke fase integrasi-bekerja untuk mengembangkan solusi  yang akan memperbaiki hubungan antar kelompok. Subkelompok dengan anggota yang sedang konflik dapat dibentuk untuk mendiagnosis lebih lanjut dan mulau merumuskan kemungkinan tindakan alternative yang dapat memperbaiki hubungan mereka.

Penyelidikan  Apresiatif

Kebanyakan pendekatan OD terpusat pada masalah, pendekatan-pendekatan tersebut mengidentifikasi sebauah masalah atau sekumpulan persoalan, kemudian mencari solusi. Penyelidikan  Apresiatif ( appreciative Inquiry- AI ) menekankan pada hal yang positif, pendekatan ini berusaha mencari sifat-sifat unik da kekuatan-kekuatan tertentu dari sebuah organisasi yang selanjutnya dapat dikembangkan untuk memperbaiki kinerjanya artinya pendekatan ini lebih berfokus pada masalah-masalahnya.

Pada hakikatnya proses AI ada 4 tahap yang dilakukan selama 3-4 hari dan diawasi oleh agen perubahan terlatih.

1.    Upaya penemuan  (Discovery) :  Idenya adalah untuk menemukan apa yang dipandang sebagai kekuatan organisasi, karyawan diminta untuk menceriktakan momen-momen pada saat perusahaan berjalan dengan baik atau merasa paling puas dengan pekerjaan mereka.

2.    Impian (Dreaming) : Informasi dari fase penemuan diguanakan untuk meramalkan masa depan organisasi, karyawan diminta untuk memprediksi kondisi perusahaan 5 tahun mendatang.

3.    Desain (design) : Para peserta diarahkan pada upaya pencarian visi bersama tentang bagaimana organisasi akan memandang dan menyepakati sifat-sifat uniknya.

4.    Tujuan (Destiny) :  Berusaha menetapkan tujuan organisasi.

Menciptakan suatu kultur untuk perubahan

Merangsang sebuah kultur inovasi.

Bagaimana suatu organisasi menjadi lebih inovasi?

Definisi inovasi, suatu jenis perubahan yang lebih khusus, adalah suatu gagasan baru yang berlaku untuk memprakarsai  atau meningkatkan suatu produk, proses atau pelayanan, maka setiap inovasi melibatkan perubahan. Tetapi tidak semua perubahan selalu melibatkan ide-ide baru atau mengarah pada peningkatan yang signifikan. inovasi dapat berkisar dari perbaikan tambahan kecil seperti komputer netbook, terobosan radikal.

Sumber- sumber Inovasi

variabel struktural merupakan sumber inovasi potensial yang paling banyak dikaji, suatu tinjauan komprehensif hubungan inovasi-struktur membawa kita  ke arah kesimpulan yang berikut :

1.    Struktur organik yang berpengaruh positif terhadap inovasi, karena lebih rendah dalam diferensiasi vertical, formalisasi dan sentralisasi, organisasi- organisasiorganik mendorong fleksibilitas , adaptasi dan fertilisasi silang yang mempermudah adopsi inovasi.

2.    Masa kerja yang lama dalam manajemen berhubungan dengan inovasi, massa kerja manajerial jelas anggota legitimasi dan pengetahuan mengenai bagaimana menunaikan tugas dan mendapatkan hasil yang diinginkan.

3.    Inovasi dikembangkan ketika ada sumber daya yang lebih, memiliki sumber daya yang melimpah memungkikan sebuah organisasi  untuk membayar inovasi, membiayai pengembangan inovasi, dan menanggung kegagalan.(

4.    Komunikasi antar unit yang intens ada diddalam organisasi-organisasi yang inovatiff, yang banyak memanfaatkan komite, gugus tugas, tim lintas fungsi dan mekanisme lain yang memudahkan interaksi lintas departemen.

Menciptakan organisasi pembelajar

Organisasi Pembelajar ( Learning Organization )

      “ Sebuah organisasi yang telah mengembangkan kapasitas untuk terus menerus melakukan penyesuaian dan perubahan “

Setiap organisasi akan belajar disadari atau tidak, adapun pembelajaran organisasi melputi :

1. Pembelajaran Lingkar Tunggal ( Single Loop Learning ) yaitu : Proses koreksi yang mengandalkan rutinitas masa lalu dan kebijakan saat ini ketika kesalahan terdeteksi.
2. Pembelajaran Lingkar Ganda ( Double Loop Learning ) yaitu : Ketika terdeteksi suatu kesalahan dikoreksi dengan cara-cara yang mencakup modifikasi tujuan, kebijakan dan rutinitas baku organisasi.

Mengelola Pembelajaran

Bagaimana seorang manager menjadikan perusahaan mereka sebagai organisasi pembelajar ?

1. Susun strategi, komitmen eksplisit terhadap perubahan, inovasi, perbaikan yang terus-menerus
2. Rancang kembali struktur organisasi
3. Bentuk kembali kultur organisasi

Stres Kerja dan Pengelolaanya

Apa itu STRES? Adalah suatu kondisi dinamis dimana seorang individu dihadapkan pada peluang, tuntutan atau sumber daya yang terkait dengan apa yang dihasratkan oleh individu itu dan yang hasilnya dipandang tidak pasti dan penting.

Sumber-sumber Potensi Stress

1. Faktor-faktor Lingkungan : Adanya ketidak pastian ekonomi, ketidakpastian politik, Prubahan teknologi
2. Faktor-faktor Organisasi : Adanya tuntutan tugas, Tuntutan peran, Tuntutan antar pribadi.
3. Faktor-faktor Pribadi : Persoalan keluarga, Persoalan ekonomi, kepribadian

Akibat dari Stres

1. Gejala Fisologis  ( perubahan metabolisme,  meningkatkan detak jantung dan tarikan napas,  menaikan tekanan darah, menimbulkan sakit  kepala dan memicu serangan jantung.
2. Gejala Psikologis ( Ketidakpuasan , ketegangan, kecemasan, kejengkelan, kejenuhan dan sikap yang selalu menunda pekerjaan.
3. Gejala Perilaku (Perubahan dalam tingkat produktivitas,  kemangkiran, dan perputaran karyawan, kebiasaan makan, pola merokok dan ketidak teraturan dalam tidur.

Mengelola Stres

1. Pendekatan Individual : Strategi individu yang terbukti efektif adalah penerapan  teknik manajemen waktu, penambahan waktu olah raga, Pelatihan relaksasi, dan perluasan jaringan dukungan sosial.
2. Pendekatan organisasional : Strategi yang dapat dipertimbangkan manajemen seleksi peronel dan penempatan kerja yang lebih baik, pelatihan, penetapan tujuan yang realistis, desain ulang pekerjaan, peningkatan keterlibatan karyawan, perbaikan dalam komunikasi organisasi, dan penyelenggaraan program kesejahteraan perusahaan.